¿De verdad me están preguntando esto? Entrevistas de trabajo sorprendentes

Todos hemos pasado por entrevistas de trabajo, algunos de nosotros por más de una, y dos, y tres… y parece que las cosas han cambiado en los últimos tiempos. Los departamentos de recursos humanos parece que se hayan vuelto locos, ya no hacen preguntas “normales” sobre nuestra experiencia, conocimientos, idioma, edad… o si las hacen las pasan como un cuestionario sin importancia y se centran, sobre todo para puestos muy específicos o dirección de equipos, en intentar “conocernos”. Está claro que en media hora, o en una hora de conversación no puedes conocer a nadie y todos vamos en plan de “enseñar nuestra mejor cara”. Como eso lo saben y lo que buscan es nuestra reacción, nuestra capacidad de respuesta, de sorpresa, nuestras “tablas”, de pronto nos descolocan con preguntas que no nos esperamos, que poco o nada tienen que ver con lo que hemos preparado, sobre nuestras virtudes y defectos, sobre dónde nos vemos dentro de 5-10 años, sobre por qué nos hemos interesado en el puesto. Vamos súper preparados y nos descolocan y nos quedamos con cara de… ¿de verdad me están preguntando esto?

¿Cómo creo que se contesta a una pregunta inesperada? Creo que con la misma moneda… pensamos unos segundos, y damos una respuesta inesperada. No necesariamente brillante, sino que nos asegure que el entrevistador se acordará de nosotros… por ingeniosos, por simpáticos, porque hemos sido capaces de sorprenderles cuando ellos intentaban sorprendernos a nosotros.

Ahí va una recopilación de algunas que me he encontrado, y otras que me han contado o he vivido y que, como siempre dice mi padre, “pueden ser verdad y no haber pasado”. Espero que os sirvan de inspiración.

En busca de la felicidad

Will Smith en la película En busca de la felicidad se presentaba con este aspecto a una selección, después de una noche en la cárcel por no haber pagado sus multas y de pintar su casa para que no lo echaran por no pagar el alquiler…

El entrevistador le pregunta:

- ¿Qué pensaría usted si yo contratase a una persona que se presenta a una entrevista sin camisa?

- ¡Que llevaba unos pantalones magníficos!

Gran película, llena de grandes frases…

Entrevista de Elon Musk, de Tesla

Se dice que este caballero suele hacer preguntas como esta...

Se encuentra usted de pie sobre la superficie de la Tierra. Camina una milla al Sur, una al Oeste y una al Norte. Termina exactamente donde empezó. ¿Donde se encuentra?

Respuesta: En el Polo Norte, o en algún lugar cercano al Polo Sur. 

No nos va a salir espontáneamente, pero estaría bien pensar la respuesta y no fallar!

Laszlo Bock - Recursos Humanos en Google

- Deme un ejemplo de un problema que haya resuelto últimamente. Descríbame el problema  la solución que le dio de forma analítica.

Lo que pretende es saber cómo nos desenvolvemos ante una situación real, además de identificar lo que nosotros consideramos un problema. Tómate un momento para pensarlo y escoge bien la situación.

Tony Hsieh - Zappos

- En una escala de 1 a 10, ¿cómo se considera usted de raro?

Ya la hemos liado... Si digo 1, puede decir que soy demasiado simple, si digo 10, me tomará como un psicótico, si digo 5, no se acordará de mí porque posiblemente sea la respuesta más común porque todos habrán hecho la misma reflexión.

Creo que aquí no importa el número que digas, sino que analizará la respuesta a la pregunta, y que obviamente la respondas.

¿Qué respondería yo? Sin mirarle a los ojos es difícil de saber, pero quizás algo así ... Partiendo de la premisa de que todos somos raros en función del cristal por el cual nos miran, mi "rareza" es lo suficientemente flexible como para adaptarse a la rareza del entorno. Quizás una rareza "notablemente" flexible ... 7,5

Jeff Bezos - Amazon

• ¿Está dispuesto a trabajar de pie 10 horas, 4 días a la semana?

Posible respuesta: ¡Claro! Sólo necesito un PC que también esté de pie y que me dejen elegir los zapatos que me puedo poner.

• Te doy un millón de dólares para poner en marcha tu mejor idea. Cuéntame cuál es

Piensa en lo que te apasiona, qué es lo que sabes, qué es lo que necesitarías para ponerlo en marcha. Deberías poderlo explicar con suficientes razones para convencer. Van a valorar tu capacidad de planificación, ilusión, ambición, responsabilidad o generosidad.

Y estos son sólo algunos ejemplos... Si buscáis en internet hay "unas cuantas" más ... Casi 80.000 al poner "preguntas curiosas en entrevistas de trabajo"

No penséis que es una pérdida de tiempo leerlas, los tiempos están difíciles, prepararnos para nuestro próximo trabajo, o para seleccionar a nuestro próximo equipo, es una tarea importante.

Las apariencias... y el entusiasmo

Nunca creas que no puedes ni desprecies a nadie porque creas que no puede. El entusiasmo no depende de nada más que de nosotros mismos y si lo tenemos, lo contagiaremos a nuestro alrededor, seamos quiénes seamos...

Os dejo un enlace a "The present". Un cortometraje que ilustra perfectamente esto, y que seguro os hará reflexionar y os emocionará. Está en inglés, pero no hace falta saber idiomas, las imágenes hablan por sí mismas.

http://m.europapress.es/desconecta/curiosity/noticia-the-present-cortometraje-emociona-hace-reflexionar-20160130125313.html

El reto de contar con personas imprescindibles

Ayer escribía el post “Personas imprescindibles… Las que se lo creen y las que de verdad lo son”. Para los que no lo han leído, sí, existen, como las meigas, y el jefe de una persona de verdad imprescindible tiene un bonito reto con él.

Cuando creas un equipo de trabajo, quieres rodearte del mejor equipo posible, de esas personas que hacen que todo “parezca” fácil, de personas comprometidas… de personas imprescindibles. Pero, ¿cómo se gestiona a una persona imprescindible? Hay una ventaja de partida, este tipo de personas “viene motivado de casa”, así que parece fácil… no le saquemos la motivación cuando entre por la puerta.

A este tipo de personas hay que identificarlas cuanto antes, observar qué es lo que valoran, qué necesitan… y cuidarlos. No hablo sólo de pagarles como se merecen, que obviamente hay que hacerlo, sino que además deberemos hacer que no se desmotive, que encuentre en nosotros el referente, el apoyo cuando se siente flojo, el “conseguidor” cuando necesita recursos, apoyo, ayuda para seguir haciendo que todo sea fácil.

Parecerán muy obvias las siguientes premisas, pero si de verdad lo fueran, entonces no nos habríamos encontrado en demasiadas ocasiones en ver desfilar en fila de a uno a nuestros compañeros más valiosos… Hablo de cosas que he visto cómo han desmotivado a personas realmente brillantes, y de cosas que a mí misma me han hecho sentir que no estaba en el lugar adecuado…

• Las falsas expectativas, o la ausencia de ellas. Explícale a cada persona de tu equipo qué esperas de él, de forma individual y como parte del equipo. Cuéntale lo que puede hacer, cómo puede desarrollarse e invítalo a participar. Escúchalo, conócelo, es la única manera de saber lo que de verdad le motiva a seguir adelante.
• Las promesas incumplidas. No prometas aquello que no puedas cumplir, o que no dependa de ti cumplir, porque si después de haber logrado un éxito no lo cumples, la confianza se habrá ido al garete. Y la confianza es fundamental, pero tiene un defecto… tarda años en conseguirse y segundos en perderse.
• La falta de apoyo o de comunicación. Todos hemos necesitado alguna vez acudir a nuestro jefe o nuestra persona de referencia para plantearle dudas o situaciones que nos preocupan. Cuando lo que recibimos no se tiene en consideración, lo que tenemos es desaliento, des-comunicación y frustración. Esa sensación de “para qué voy a decirlo…” es terrible porque casi siempre degenera en “este no es mi lugar”. ¿Cómo se puede seguir adelante con entusiasmo si nadie te apoya, nadie te escucha, ni nadie se interesa por tus observaciones?
• Reconocimientos vacíos. Si vas a felicitar o a reconocer el trabajo de un miembro de tu equipo, hazlo de corazón o no lo hagas. Los reconocimientos ayudan a que las personas se sientan motivadas en la realización de sus funciones dentro de las empresas. Sin embargo, es muy importante cómo se hacen los reconocimientos, no se deben hacer por simple costumbre. Premia cuando es de verdad, y que ese reconocimiento llegue a su destinatario. No nombres al empleado del mes y luego no lo saludes por el pasillo… A mí me ha servido el saber el nombre de las personas, sus gustos y el darles las gracias y felicitarlos de manera genuina. No creas que aprenderte el nombre de los miembros de tu equipo, aunque sean más de 100, es una nimiedad, hará que se sientan parte del equipo, y que realmente son importantes… porque lo son, porque sin ellos el trabajo y el proyecto no sale, por muy buen gestor que seas.
• Y cuando en tu equipo tengas identificada a la persona imprescindible, no lo “pongas azul” y déjalo respirar, aunque no se queje, aunque siempre diga sí, aunque no pierda la sonrisa. Que sea brillante, que sea el que te hace el trabajo más fácil, que sea el que siempre está dispuesto, no puede hacerte olvidar que hay más personas en el equipo, y que también estás tú, para hacer tu parte y cuidar de tu equipo.

¡Todo un reto! ¡Disfrútalo y hazte imprescindible para tu equipo de imprescindibles! El destino siempre pone en nuestro camino a personas imprescindibles que nos ayudarán a crecer cuando las hagamos crecer con nosotros.

La frase del día... 28/01/2016

No basta con tener vista, ver las cosas; hay que tener visión, ver las consecuencias de las cosas.

Personas imprescindibles… Las que se lo creen y las que de verdad lo son

En casi todas las organizaciones se escucha la frase “No hay nadie imprescindible”. ¿Es esto verdad? 

Yo la cambiaría y la matizaría: “No hay ningún puesto que no sea sustituible”. 

Sin embargo, yo sí creo que hay personas imprescindibles, y las definiría como aquellas personas que consiguen hacerse prescindibles. ¿Paradoja? Quizás… pero cuando tienes a una persona en tu equipo, da igual el rol que ocupe, que consigue hacer las cosas de tal manera que cuando él no está el “mundo” sigue rodando sin tropiezos, esa es para mí una persona imprescindible.

Imprescindible significa que eres tan bueno y eficiente en tu trabajo, que tu jefe y compañeros de trabajo no quieren ni siquiera imaginar tener que reemplazarte. Eres la persona a quien acuden siempre, el que simplemente hace las cosas. No atesoras conocimientos como propios, los compartes, ayudas, eres dispuesto, haces, consigues… y eres realmente necesario, porque sin ti las cosas se podrían hacer, no vamos a decir que no, pero con más esfuerzo o incluso con menos calidad. Pero también el mundo gira cuando no estás, porque consigues “enseñar a pescar” no sólo “proporcionas pescado cuando se necesita”.

Entonces, si todo me lo guardo, la información, el conocimiento, las herramientas,… todo lo guardo para mí ¿No soy imprescindible?... Me temo que ese tipo de personas tienen cada vez menos cabida en las organizaciones que quieren crecer y ser profesionales. Lo que realmente se busca son personas imprescindibles como estas…

• Eligen y hacen el trabajo que importa, no el que es fácil. No se centran en tareas en el trabajo para mantenerse ocupados, pasar el tiempo y volar por debajo del radar del jefe, sino que cavan más hondo y piensan en el trabajo que importa a la empresa y su éxito. Esas son sus prioridades.
• Encuentran tareas importantes para la organización y las asumen como propias, mejorándolas cada día y creando oportunidades que la empresa ni había contemplado. 
• No les asustan los retos y se ofrecen voluntarios para tareas y proyectos que no son muy “populares” o que nadie quiere hacer.
• Dan siempre más de lo que se espera de ellos. Hay una gran diferencia entre ejecutar o aportar, y esto los convierte en indispensables porque hacen que el trabajo de los demás sea más sencillo.
• Son productivos, pero no hacen de ello una carrera, sino que se paran lo suficiente para hacer su trabajo correcta y cuidadosamente.
• Son líderes sin dejar de ser jugadores de equipo y se convierten en el “pegamento” del equipo
• Se comprometen con su trabajo, su jefe, su equipo o sus subordinados
• Detectan problemas pero no se quejan de ellos, sino que aportan soluciones, son activos y positivos sin perder de vista la realidad
• Se mantienen al día y se forman continuamente en sus capacidades profesionales y personales
• Son honestos y dignos de confianza

La desventaja de ser indispensable es que tienes que vivir cumpliendo constantemente las altas expectativas que generan estas cualidades. Es posible que tengas que estar sometido a una gran presión no sólo externa, sino por tu sensación de no poder fallar, de no poder defraudar, pero sin embargo, la satisfacción del trabajo bien hecho, de la positividad, de sentirte realmente valorado, compensa el esfuerzo… ¿o no? Eso es elección de cada uno.

Optimista, pesimista... o líder

Para muchas personas parece que sólo existen dos caminos a seguir: el triunfo o el fracaso. Sin embargo, por suerte existen otras donde cualquier situación puede representar una oportunidad de crecimiento y mejora, una oportunidad para crear y difundir; esas son las personas que yo creo que son verdaderos líderes. Son personas que mantienen siempre una visión sobria y desarrolladora, que no buscan el éxito personal sino que impulsan una mejora de su entorno y crean caminos para el futuro de su gente, de su equipo, y su objetivo es que éste nunca deje de caminar.

"El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie. El líder arregla las velas" (Jhon C. Maxwell)

 Estas personas excepcionales, ¿nacen así? ¿O deciden ser así? Quizás un poco de todo y además, lo mejor, es que cuando te tropiezas con una de ellas no puedes hacer otra cosa que seguirla, y aprender, e imitarla en su comportamiento... o intentarlo.

¿Qué es para mí un líder? Demasiado complicado resumirlo en una frase tan bien como Maxwell, porque al final un líder es muchas veces la clave del éxito, del hacer, aunque el mérito siempre lo comparta.

• Un líder es un imán de talento. Se rodea de gente inteligente, preparada, positiva y con visiones individuales. Atrae y desarrolla talento. Mantiene la premisa de que para triunfar se necesita un equipo que camine de manera conjunta. No se centra en su ego ni en su conocimiento, sino en lo que puede hacer con su equipo de trabajo. Genera nuevas alternativas: pienso, escucho y propongo. 

• Un líder es liberador. Cuestiona y confronta las circunstancias, se pregunta ¿estas prácticas en verdad sirven? ¿Aportan o generan valor a lo que buscamos? ¿Es necesario cambiar nuestros métodos? Impulsa el cambio en las organizaciones y llega a transformar entornos. 

• Un líder crea y afronta retos. Tiene visión y esto siempre genera el impulso a lograrlo. Impulsa a su gente a compartir y lograr retos, a buscar objetivos... y deja huella.

• Un líder sabe escuchar. Sale de su zona de confort y tiene la capacidad de escuchar las ideas, visiones y propuestas que su equipo tenga. Se preocupa por su gente, los observa a diario, ve sus necesidades y resuelve sus problemas

• Un líder crea pertenencia y significado. Genera confianza en su gente, su equipo de trabajo. Los lleva a generar empatía y sentido de pertenencia, de eslabón de una cadena en la que todos son fundamentales. Si se rompe un eslabón, no hay cadena. 

• Un líder crea cultura de equipo. Se encarga de incentivar la participación y el compromiso con su gente. Crean culturas fortalecidas y se convierten en ejemplos de la organización.

Nos queda decidir qué somos, o qué queremos ser... pesimistas, optimistas... o líderes.

La frase del día... 26/01/2016

Se ve que en el fondo todos "sabemos" que podemos hacer cosas para colaborar en la construcción de nuestro destino.

Conseguir ser líder ...

 Es mejor que te sigan porque realmente creen en ti, pero si has conseguido despertar la curiosidad, ya tienes parte del camino andado.

La frase del día ... 25/01/2016

Ningún hombre será un gran líder si quiere hacerlo todo él mismo o conseguir todo el crédito por hacerlo. 

Andrew Carnegie

Mi jefe me tiene manía!!!!

¿Cuántas veces hemos escuchado esta frase? ¿Cuántas la hemos dicho? Por desgracia, en algunas ocasiones se acerca mucho a la realidad, porque como dice un tal Peter que tenía un principio llamado “de incompetencia”, siguen existiendo energúmenos (disculpad el palabro pero no merecen otro) que tienen a su cargo equipos de trabajo a los que no dejan trabajar, ni crecer, ni proponer… ni vivir. Son esos jefes egocéntricos y narcisistas que crecen por amiguismos y que quieren rodearse de incompetentes y tapar a los buenos para que no se descubra su incapacidad y su falta de criterio. En esos casos, la frase “me tiene manía” tiene todo el sentido del mundo, y en ese caso, sólo puedes hacer dos cosas: cambiar de jefe (no siempre es fácil) o aprender a vivir con él hasta que puedas cambiarlo (tampoco es muy fácil, lo sé).

Sin embargo, en otras ocasiones, esa frase se dice como cuando en el cole “el profe me tiene manía” (también hay energúmenos… pero no todos por suerte) cuando el examen nos ha salido mal, o no hemos hecho las cosas como deberíamos. En ese caso, lo que quizás nos esté faltando es un poco de autocrítica. Como todos somos personas, a todos nos gustan las alabanzas, que se destaquen nuestras virtudes, pero no nos hace demasiada gracia poner en evidencia nuestros defectos. Esos los tapamos, y con eso sólo conseguimos el “efecto avestruz”. Por mucho que lo neguemos, todos tenemos nuestro talón de Aquiles, y cuanto antes nos lo pongamos a nosotros sobre la mesa a nosotros mismos, antes lo podremos corregir.

Está muy bien tener un buen concepto de uno mismo, es más que sano, porque si uno mismo no lo tiene, es difícil que pueda transmitirlo. Pero también hay que conocer las debilidades, las cosas que no hacemos tan bien, y aquellas que mejor no nos pongamos porque hay alguien a nuestro lado que las hace más rápido y mejor que nosotros. Eso se llama EQUIPO y no tiene nada de malo.

Sobre todo esto hay una historia muy cortita pero muy ilustrativa, que os dejo para pensar…

Antonio trabajaba en una empresa hacía dos años. Siempre fue muy serio, dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntual y estaba orgulloso de que en dos años nunca recibió ninguna amonestación. Cierto día buscó al Gerente para hacerle una reclamación:

– Señor, trabajo en la empresa desde hace dos años con bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero siento que he sido postergado. Mire, Francisco se incorporó en un puesto igual al mío hace solo seis meses y ya ha sido promovido a supervisor.

– ¡Ajá! – Respondió el gerente – Mientras resolvemos este problema que me planteas, quisiera pedirte que me ayudes a resolver otro. Quiero dar fruta al personal para el almuerzo de hoy. En el negocio de la esquina venden frutas. Por favor averigua si tienen naranjas.

Antonio se esmeró en cumplir con el encargo de su jefe y en 5 minutos ya estaba de vuelta en la oficina

– Bueno Antonio ¿qué averiguaste?

– Señor, sí tienen naranjas para la venta.

– ¿Y cuánto cuestan?

– ¡Ahhh! no pregunté eso.

– Bueno, ¿pero viste si tenían suficientes naranjas para todo el personal? – Preguntó serio el Jefe.

– Tampoco pregunté eso señor.

– ¿Hay alguna fruta que pueda sustituir la naranja?

– No sé señor, pero creo…

– Bueno – dijo el Jefe – espera, siéntate un momento.

El Gerente cogió el teléfono y mandó llamar a Francisco. Cuando se presentó, le dio exactamente las mismas instrucciones que le había dado con anterioridad a Juan y en 10 minutos estuvo de vuelta.

Cuando volvió, el Jefe le preguntó:

– Bien Francisco, ¿qué noticias traes?

– Señor, tienen naranjas, las suficientes para todo el personal y, si prefiere, también tienen plátanos, manzanas, kiwis y melón. La naranja está a 0,9 el kilo, el plátano a 1,5, la manzana a 0,95 el kilo y el kiwi y el melón cuestan 2,8 el kilo. Me dijeron que si compra fruta en cantidad, nos harán un descuento del 8%. He dejado separada la naranja, pero si usted elige otra fruta debo regresar para confirmar el pedido.

– Muchas gracias, Francisco, pero espéreme un momento.

Se dirigió a Antonio y le preguntó:

– Antonio, ¿qué me decías?

– Nada señor, eso es todo. Muchas gracias. Con su permiso…

La próxima vez, antes de decir que el jefe nos tiene manía, a lo mejor deberíamos pensar si somos  Antonio o Francisco…

Y puesta por parte de uno la autocrítica, también estaría bien el reconocimiento cuando de verdad lo merecemos porque creo que a todos nos han puesto alguna vez alguna excusa para no reconocer / premiar nuestro trabajo. ¿Alguna vez os han dicho que no os pueden “ascender” porque hay otra persona que lleva más tiempo que se podría molestar? ¿Y que no os pueden subir el sueldo porque cobraríais más que otro compañero y sería terrible que se supiera?… Me temo que eso son excusas que sólo desmotivan a los que realmente tienen ganas y luchan cada día por mejorar. ¿No se habla tanto de la retención del talento? Pues retengámoslo de verdad y hagamos como el gerente de la historia.

¿Promoción porque "toca"?

En la cultura de muchas empresas, y en la de muchos trabajadores también, existe la creencia de que los años, el trabajo y el tiempo que uno lleva en una compañía son razones suficientes para promocionar laboralmente.

Os comparto una fábula para pensarlo ...

alejandrofaria-2.com/fabulas-y-moralejas-eficacia-y-eficiencia/

¿A quién promocionaríais... a Juan o a Fernando?

Personas extraordinarias

"Es bueno darse cuenta que cada persona que te encuentras tiene un rol en tu vida. Algunos te ponen a prueba, otros te aman, unos te utilizan, otros te enseñan. Pero los realmente importantes son los que sacan lo mejor de ti mismo. Son esas personas poco comunes y extraordinarias que dejan huellas en tu vida y te recuerdan que este mundo aún vale la pena"

Vale la pena pararse a conocerlas cuando uno tiene la suerte de haberse encontrado con una

La frase del día ...

¿Se puede tener "demasiado" talento?

Esta mañana leía una frase relacionada con la gestión del talento. ¿Es un problema tener demasiado talento? ¿O el problema es que el que lo valora no tiene suficiente criterio para apreciarlo? ¿O es que para las empresas es demasiado "caro"?

Parece que se ha puesto de moda la "gestión del talento" y todas las empresas hablan de ello, se ha convertido en algo totalmente trascendental y lo más importante en los distintos foros es "gestionar" y "retener" el talento. Se dice que se apuesta por la formación, la incentivación y la mejora de los empleados y convertirlos en "los mejores". 

¿Creo en el talento? Absolutamente. Lo reverencio, lo admiro, lo aprecio y creo que lo más inteligente que puede hacer un jefe / director / responsable de cualquier proyecto o empresa, es rodearse del mejor equipo posible, de los técnicos más brillantes, de aquellos que nos superan en conocimientos o experiencia, porque el miedo a que "nos quiten la silla" hace que dejemos de crecer.

Felicitaciones en público ... broncas en privado

Esta mañana leía un mensaje de Paul Bryant (un entrenador de fútbol americano de hace ya algunos años), que me recordó de algún modo a mi manera de ver las cosas y a darle título a este post.

Son tres las cosas que le digo a mi equipo para ayudarlos a mantenerse unidos:

Cuando algo sale mal: he sido yo

Cuando algo sale más o menos bien: lo hemos hecho nosotros

Cuando algo resulta realmente bien: lo habéis conseguido!!

Sin embargo, en el día a día, ¿cuántos de nosotros hemos vivido esta situación? Más bien hemos presenciado lo contrario. Algo sale mal o hay diferencias de opiniones en los proyectos, y se oyen los gritos en todo el edificio. Sin embargo, si nos paramos a pensar, ¿le sirve de algo al que grita? ¿y al receptor de los gritos? ¿y al resto del “público” que se ve obligado a presenciarlo? Si la respuesta a alguna de las preguntas es sí, quizás no debas seguir leyendo…

Por suerte o por desgracia, el gritar no da ni quita razones, pero sí nos pone a todos a la defensiva y dejamos de escuchar para entender, y nos ponemos en modo “escuchar para replicar”. ¿Y qué hemos conseguido al final? Un ambiente crispado donde si tenemos la suerte de que se hagan las cosas, no tendremos la suerte de que quieran seguir haciéndose. Estaremos matando la proactividad, la participación, el equipo y la cohesión … salvo cuando el equipo decide unirse “contra” y no para crear, sino para destruir.

Todos somos humanos, tenemos malos días y reacciones de las que nos arrepentimos, pero con una práctica sencilla, mantener al equipo motivado a la larga se consigue.

Algo sale mal, el cliente se enfada, ¿qué hacemos?

1. Asumir la responsabilidad ante el cliente
2. Defender al equipo
3. Si ha habido un responsable, hablar en privado con él y tratar de buscar explicación o, si es necesario, tomar medidas en situaciones graves. Siempre en privado.
4. Buscar soluciones cuando las haya o asumir las consecuencia cuando no sea posible
5. Unir al equipo para resolverlas
6.  Aprender de la situación

Algo sale bien, o realmente bien, ¿qué hacemos?

1. Agradecer al equipo su trabajo, sin ellos, no habría sido posible. Una felicitación sincera, en público, a todos… ¡qué bien sienta recibirla!
2. No asumir la responsabilidad única ante el cliente… ni ante nadie. ¡Ha sido un trabajo de todos!

¿Creéis que es posible?... Yo afirmo que lo es, y que se consigue un equipo comprometido, dispuesto, proactivo, cohesionado, de esos que están “a las duras y a las maduras” y con el que siempre se puede contar.

Este post va dedicado al mejor equipo con el que he tenido el placer de trabajar. Sabéis que me refiero a vosotros, ¿verdad chicos?

La frase del día ... 18/01/2016

Si conoces a tu equipo, lo unes, lo cohesionas, formas parte de él y descubres lo mejor de cada uno, el éxito del proyecto está garantizado

La frase del día ... 17/01/2016

A veces nos puede la desilusión, pero si de verdad vale la pena, hay que sacar fuerzas de donde las haya... y adelante!

Gestión del cambio… o gestión de las personas con “miedo” al cambio

En todas las organizaciones y, en general en todas las facetas de la vida, hay cosas que no funcionan, cosas de las que todo el mundo conoce su ineficiencia o los problemas que causan al resto de la organización pero que, como siempre se ha hecho así, no se les hace frente. ¿Por qué no se actúa ante estas situaciones? Quizás porque el día a día, las prisas, las falsas urgencias o el “ahora no es el momento”, no nos permiten pensar en el impacto real de este mal funcionamiento y de las implicaciones que tiene. No medimos, no analizamos, no vaya a ser que, como cuando no vamos al médico para que “no nos encuentre nada”, el resultado de nuestro análisis nos desvele que la situación es peor de lo que esperamos.

Hace unos días veía una imagen que reflejaba de manera muy gráfica esta situación …

¿De verdad es mejor no pararse a analizar? ¿De verdad no es posible mejorar? Obviamente yo estoy convencida de que la respuesta a ambas preguntas es NO, por supuesto que no, pero lo complicado viene ahora… ¿Cómo convencer a una organización completa de que es necesario el cambio? Y cuando hablo de “convencer” no es a la fuerza, con palabras vacías, es un convencimiento real que lleve al compromiso con el cambio, con la implicación en la mejora, con sentirse partícipes de convertirse en mejores profesionales y llevar a las personas, al equipo y a la empresa, al éxito.

Pero, ¿quién ha de proponer un cambio? En demasiadas ocasiones me he encontrado con una resistencia desde suave hasta miedo … pánico al cambio, con situaciones de “no lo digo no vaya a ser que sea yo quien tenga que arreglarlo”, “eso no es mi responsabilidad, yo a lo mío”, “el jefe está equivocado pero … es el jefe y yo no se lo voy a decir”, y al final, mientras yo siga “con lo mío y mi conocimiento”, me convierto en imprescindible y, aunque no mejore, mantengo mi puesto … un error … pero un error demasiado habitual y que impide, a la larga, mejorar nada.

A lo largo de mi experiencia en el ámbito de la prestación de servicios, me he enfrentado en múltiples ocasiones a la gestión del cambio. No importa cómo de buenas sean las herramientas que propones, cómo de eficiente sea el proceso, la metodología, la certificación, ni cuánto se vaya a mejorar. Si cada uno de los participantes del cambio no está dispuesto de verdad a hacerlo, el cambio no se llevará a cabo con éxito.  

Así, la tarea fundamental no es elegir la herramienta, no es planificar las acciones, no es ejecutarlas en solitario; desde mi punto de vista, sin sacarle importancia a lo demás, la clave del éxito del cambio es conseguir el consenso en la decisión de efectuarlo, porque el equipo conseguirá realizarlo. Pero no sólo las personas, también las culturas de las empresas son muchas veces las “culpables” de estos miedos, ya no a los cambios en sí, sino a reconocer la existencia de problemas y buscarles soluciones, sobre todo en el caso de procesos que se salen de un departamento concreto pero que acaban afectando a la organización completa. De manera inconsciente (o a veces no tanto) se crean así organizaciones estáticas que evitan constantemente ser modificadas, aunque se las den de “innovadoras, jóvenes y dinámicas”.

La raíz de estas situaciones suele estar en los procesos mal diseñados y no en las personas que los ejecutan, por lo que si transmitimos una cultura y un compromiso con la mejora de los procesos, podremos descargar la culpa en el diseño de éstos y no en las personas, que pasarán a ser sólo parte de la mejora (“Blame the process, not the people”).  De todos modos, no deberemos perder de vista el lado humano ni la complejidad de las personas, en especial cuando deben interactuar entre ellas, en las diferentes personalidades, escalas de valores o incluso egos personales, donde se encuentran también en demasiadas ocasiones, los problemas de las organizaciones.

Salir de nuestra “zona de confort” es algo que nos cuesta a todas las personas que, inconscientemente, opondremos resistencia al cambio, aun cuando la implementación de dicho cambio vaya a suponer un estado más beneficioso que el que tenemos. Es por ello por lo que resulta fundamental para el éxito de cualquier proyecto, y de cualquier evolución y cambio del mismo, que todas las personas no sólo se vean afectadas por los cambios, sino que participen activamente en los mismos, aportando cada uno lo mejor de sí mismo, sus conocimientos y su involucración. Hacer cosas, cambia las cosas; no hacer nada, sólo dejará las cosas como están.

Pongámonos entonces a hacer cosas… y arranquemos con la gestión del cambio. Existen múltiples procesos para la gestión del cambio: ITIL propone uno, PMPpropone otro similar, pero al final, estas metodologías han de aplicarlas personas, basándose en el conocimiento y motivación de las personas que formarán parte de él y de las que nunca deben olvidarse.

Os dejo para empezar a pensar, a definir, a actuar, el modelo que propone Kotter, para que cada uno lo adapte a su equipo, a su organización, y a sus personas...

Ánimo, es uno de los procesos más complicados, aunque también el más gratificante de todos, porque nos llevará a mejorar, mejorar, mejorar ... ¿hasta cuándo? ... Hasta que queramos seguir haciéndolo

De técnico excelente a jefe de proyecto

Estos días estoy leyendo muchas publicaciones y posts sobre liderazgo, gestión de equipos, jefes buenos… y sobre todo malos, sobre si cometemos los errores de nuestros jefes cuando nosotros llegamos a serlo, si la historia se repite o no lo hace. Parece que en todos ellos haya algo de lo que querríamos tener en un jefe, pero suena a utopía, como si no existiese… por suerte yo he tenido la oportunidad de comprobarlo… 3 veces (¡gracias jefes!, que sé que sabéis quiénes sois).

Así que leyendo muchas opiniones de expertos en desarrollo profesional, las recomendaciones de habilidades que recomienda el PMBoK, de personas que llevan equipos, de mi experiencia propia haciéndolo, de las vivencias que he tenido a lo largo de mi vida profesional, hago una pequeña reflexión de lo que ocurre para que no todos tengamos la suerte que yo he tenido, para que realmente nuestros jefes sean tan “horribles”… ¿o es un hándicap?

La mayoría de las personas con las que he trabajado, y la cultura de la mayoría de las empresas, tanto en las que he trabajado como con las que he colaborado, dice que la carrera profesional pasa de ser un técnico junior, que pasa a senior… y de ahí, a base de años de “experiencia”, y si se tiene un título adecuado, se llega a jefe de proyecto y a director de proyecto. Puede parecer razonable… o no. Si en esa experiencia se llega a ser el técnico más brillante del equipo, de la empresa, con ideas geniales para la evolución técnica continua pero no tiene habilidades interpersonales o de gestión, ¿qué pasa si lo hacemos jefe de proyecto? Pues quizás que hemos perdido a un técnico excelente y hemos ganado un mal jefe de proyecto.

¿Por qué ocurre esto? Quizás por una razón muy simple. Se paga mucho mejor a un gestor que a un técnico, y la ambición y las ganas de crecer muchas veces nos pueden. Si las empresas valorasen el buen trabajo, la “brillantez” y el compromiso de cada uno en su puesto, quizás estas cosas no ocurrirían. Esto sí puede que sea un poco más una utopía… o no. Por suerte también hay empresas que tienen valores de verdad… no muchas… pero como las “meigas”… “Habelas, hainas”

¿Quiere esto decir que no sirve cualquiera para jefe de proyecto? A lo mejor es muy “bruto” decirlo así, pero yo creo que no, igual que no sirve cualquiera para ser cirujano, o maestro, o bombero, o correr los 100 metros en 9 segundos, no todos los perfiles técnicos son buenos para ser jefes, no todos llevan el liderazgo innato o adquirido, ni saben ayudar a crecer a su equipo, sino que lo utilizan para “brillar” ellos. ¿Es eso un buen líder? Seguro que no ha dejado de ser brillante como técnico pero ¿Lo Respeta su equipo? (la “R” es mayúscula conscientemente) ¿Tiene un verdadero equipo? Si no es así, debería plantearse continuar su carrera siendo brillante como técnico… aunque nadie, por muy brillante que sea, debería olvidar en su desarrollo profesional el crecer como persona.

Os dejo como resumen de mis reflexiones lo que dice el PMBoK sobre lo que debe ser un buen director de proyecto, que comparto absolutamente, y que como podéis ver, no habla de conocimientos técnicos, titulación universitaria ni años de experiencia en la empresa…

“Los directores de proyecto efectivos adquieren un equilibrio de habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales que los ayudan a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada. […]

·  Liderazgo

·  Desarrollo del espíritu de equipo

·  Motivación

·  Comunicación

·  Influencia

·  Toma de decisiones

·  Conocimientos políticos y culturales

·  Negociación

·  Generar confianza

·  Gestión de conflictos

·  Entrenamiento (desarrollo de su equipo)”

Anexo X3. Guía PMBOK®. Pág. 513. Quinta edición.

Así que si de verdad queremos ser jefes o directores de proyecto, de esos que nos gusta tener, crezcamos día a día para conseguir serlo.

Para mí, la mayor satisfacción de mi carrera profesional ha sido el reconocimiento de mi equipo, por encima del de mis superiores (que no está mal). Pero saber que has conseguido hacer crecer a tu equipo, a las personas que lo integran, y que éstas lo reconocen, lo sienten y lo aplican, es lo que realmente te hace crecer como persona. ¡Gracias chicos!